Partiendo de la evaluación básica, la evaluación ampliada incluye un enfoque en los roles, comportamientos y liderazgo (directores líderes y presidentes de directorio). Permite al directorio construir un sólido entendimiento de quién está haciendo qué, y con qué eficacia.
Una evaluación extendida típicamente incluye entrevistas estructuradas uno-a-uno que se adaptan bien para obtener opiniones independientes y cualitativas sobre los roles y comportamientos. Estas entrevistas suelen cubrir temas que son más sensibles y matizados que los contemplados en las conversaciones o encuestas informales. Las entrevistas uno-a-uno, realizadas en un ambiente seguro y confidencial, establecen un marco para una mejor comprensión de los roles y comportamientos y, en definitiva, para construir mejores relaciones en la sala del directorio.
Entender mejor esta información matizada le ayuda al directorio a tratar de forma más efectiva los temas incómodos, difíciles y sensibles que presentan un desafío para su discusión.
Estos temas, a veces llamados «intratables», se plantean con frecuencia fuera de línea en conversaciones privadas o de pasillo, o son examinados en círculos cerrados entre los miembros con ideas afines.
Cuando estos temas se mantienen en conversaciones de una sola vez, «secretas», crean una brecha en el directorio, entre un círculo interno y un externo, o entre diferentes campos de opinión. Las entrevistas confidenciales pueden arrojar luz sobre estos temas y permitir el liderazgo para encontrar un camino productivo y más incluyente para reconocer y manejar los temas delicados.
Las evaluaciones ampliadas también pueden beneficiarse de la ayuda de terceros.
Así fue como lo explicó un presidente de directorio:
“Cuando las personas comparten sus pensamientos con franqueza a través de entrevistas confidenciales, podemos identificar puntos de conflicto y tensiones con antelación y estar seguros de que los conflictos se visibilizan de manera constructiva y son tratados de manera efectiva. Y muchas veces prefiero que esto se haga por medio de un tercero objetivo, que va a obtener mejorar información y puede ofrecer retroalimentación también. No necesito ser la persona que está tomando partido o llamando al orden, yo no quiero ese legado en mis relaciones.”
Director principal de directorio, Compañía de Productos de Consumo Fortune 500
Este enfoque puede ser particularmente útil para los temas relacionados con los roles formales o informales, el comportamiento, o las facciones. Es eficaz para manejar a un director dominante o a un director nuevo que se haya rehusado a convertirse en un colaborador en pleno.
Los líderes pueden usar esta información para efectivamente formar roles, los propios y los de otros. Por ejemplo, un líder de directorio cambió su estilo de liderazgo en la sala del directorio después de que la retroalimentación de las entrevistas indicó que los directores sentían que las discusiones del directorio no tenían rumbo y eran poco estructuradas. Otro líder de directorio cambió el proceso de reportes de comités basado en la retroalimentación del directorio y de los presidentes de los comités.
Ver otros 3 tipos de evaluaciones: básica, establecida de agenda y de contribución plena.
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