La Evaluación Formativa Continua permite al directorio enfocarse en la estrategia

A robust approach to board member evaluations

Publicado en la revista Ethical Boardroom #24 diciembre 2021

Por Alejandra Mastrangelo

Coach de Directorios – Asesora en Identidad y Gobierno Corporativo – Directora Independiente

 

La Evaluación Formativa Continua que incluye dinámicas interpersonales, puede ayudar a los directorios a enfocarse en la estrategia

 

«¿Cuán objetivas y efectivas son las autoevaluaciones de los miembros de un directorio? ¿Se toman este proceso en serio, es decir, implementan mejoras basadas en estas autoevaluaciones?«

Estas fueron las preguntas provocadoras que me hizo un participante recientemente en la capacitacion  «Guías para la construcción de evaluaciones al gobierno corporativo, de directores y juntas directivas» que fue organizada por el Instituto de Gobierno Corporativo de Panamá, donde fui expositora.

Lamentablemente, mi respuesta fue que la credibilidad de las autoevaluaciones es baja, ya que muchas de ellas se realizan para cumplir con el ente regulador y no como un instrumento de mejora continua.

La evaluación del Directorio genera una cantidad significativa de inquietudes y preguntas:

 

¿Quién está a cargo de implementar la evaluación y cuál es el plan de implementación?

¿Cuál es el rigor metodológico del proceso de evaluación?

¿Cómo se maneja la confidencialidad de los datos recabados?

¿Qué plan de acción surge del proceso de la evaluación?

¿Cuál es el impacto de la evaluación en los miembros del Directorio?

El enfoque innovador de la Evaluación Formativa Continua

La Evaluación Formativa Continua tiene como objetivo orientar, ayudar y capacitar a los miembros de los órganos de gobernanza, con base en un análisis integral de la dinámica interpersonal de los miembros del directorio.

Su propósito es obtener información que nos permita saber cómo capacitar a los directores para mejorar su desempeño.

Es conveniente aclarar que esta metodología no otorga una calificación numérica del desempeño a los directores.

La Evaluación Formativa Continua mejora el crecimiento sostenido de la alta dirección, al detectar la causa raíz de los problemas a los que se enfrentan, para resolverlos y fortalecerse de la retroalimentación inmediata.

Produciendo un conocimiento profundo de la organización, la Evaluación Formativa Continua le permite al directorio profundizar en las funciones de supervisión y control desde una perspectiva multifacética y robusta.

La Evaluación Formativa Continua se realiza de acuerdo con el grado de madurez en torno a las prácticas de gobierno corporativo que tiene la organización, ya sea una empresa con un directorio recién establecido o una organización con una junta con más experiencia.

Los miembros del directorio, los comités, la secretaría corporativa y todos aquellos que dependen e interactúan en el día a día con el directorio son parte de este proceso.

¿Cómo se realiza la Evaluación Formativa Continua?

En empresas que no están familiarizadas con el proceso de evaluación, se implementa por etapas ofreciendo una inmersión en las buenas prácticas de gobierno corporativo.

En las organizaciones que están acostumbradas al proceso de evaluación, se elaboran cuestionarios más profundos para llegar a la fuente de información sobre la efectividad del directorio.

Utilizamos dos herramientas para evaluar la junta directiva:

Para el aspecto técnico de la gobernanza, utilizamos la autoevaluación proporcionada por el Modelo de Excelencia en la Gestión de Directorios de la Fundación Premio Nacional a la Calidad de la República Argentina.

Para el lado humano del directorio, utilizamos la Evaluación Formativa Continua.

Ambas herramientas crean un marco flexible que se puede aplicar en diferentes contextos, desde empresas que no tienen una junta directiva en funcionamiento hasta organizaciones más complejas donde el directorio busca brindar un mayor valor estratégico para que la organización avance.

Nos enfocamos en la información que un director necesita recibir para saber qué está haciendo, cómo lo está haciendo, adónde debe ir o qué estándares debe alcanzar, y cómo logrará esos estándares.

 

La función clave de la retroalimentación del directorio

La retroalimentación, uno de los aportes que produce importantes mejoras en el aprendizaje. Ocupa un lugar relevante en el proceso, impacta en las responsabilidades y funciones de cada director, así como en su implicación y compromiso.

Nuestro enfoque nos permite arrojar luz sobre lo que no contempla la ley: creencias limitantes y problemas subyacentes interpersonales y psicológicos que se dan en las dinámicas de las reuniones de directorio, que impiden su correcto funcionamiento por conductas inapropiadas.

Me refiero aquí al factor humano: rivalidades, problemas intra e interfamiliares, prejuicios, desmotivación, dilación y aversión al riesgo, entre otros factores que deterioran el clima y la cultura, interfiriendo en la óptima toma de decisiones.

Trabajamos con un enfoque innovador con los miembros del directorio, los directores suplentes y los futuros líderes, para que puedan evitar las ‘trampas emocionales’ que impiden que las reuniones del directorio se lleven a cabo de manera adecuada.

La Evaluación Formativa Continua de la junta directiva ofrece múltiples beneficios a la organización:

 

• Entrar en un proceso de mejora continua desde lo más alto de la organización: accionistas, directores, gerencias y nuevas generaciones de líderes de la organización.
• Tener claro el propósito, la misión, la visión y los valores organizacionales, fortaleciendo el modelo de planificación estratégica.
• Pasar de un directorio centrado en el cumplimiento formal a una junta directiva que se centra en la dirección estratégica.
• Validar los procesos de calidad de los órganos de gobierno y administración.
• Validar la idoneidad, habilidades, experiencias y conocimientos de los miembros del directorio.
• Identificar áreas de interés estratégico para planificar el crecimiento sostenible del directorio.
• Crear conciencia sobre las responsabilidades y roles del directorio y sus comités, individual y colectivamente.
• Estudiar la dinámica, interacción y comportamiento de los miembros de la junta directiva y sus comités.
• Establecer procesos de información y coordinación efectiva entre el directorio, la administración y la gerencia.
• Estructurar la composición del propio directorio y su retribución.
• Proponer estrategias de sucesión, pactos de accionistas y protocolos familiares.
• Revisar el enfoque del proceso de transacciones transformadoras.

 

Nuestra experiencia en la implementación de esta metodología nos ha demostrado que cuando la Evaluación Formativa Continua se convierte en una práctica común, el directorio se compromete con la búsqueda permanente de la excelencia.

 

Por Alejandra Mastrangelo

Directora Independiente 

Asesora y Coach de Miembros de Directorios de Empresas Familiares y Multifamiliares,

Divulgadora de temas de Gobernanza organizacional 

El Modelo de Excelencia en la Gestión de Directorios está integrado por siete Criterios:

 

Criterio 1

Definición de la Misión y de los Roles que desempeña el Directorio

• El Criterio 1 comprende los métodos tendientes a definir la razón de ser del directorio. Es decir que, además de las razones legales para su existencia, este Criterio avanza sobre el propósito del directorio -para qué está constituido- y qué roles debe desempeñar para una gestión de calidad y excelencia.

Criterio 2

Directores y Estructura del Directorio

• El Criterio 2 incluye los métodos mediante los cuales se nominan a los candidatos a ser elegidos como directores por las Asambleas respectivas. A posteriori, el directorio los vincula consigo y se estructura para funcionar (arquitectura, vinculación y estructuración formal).

Criterio 3

Procesos operativos del Directorio

• El Criterio 3 se refiere a los métodos mediante los cuales el directorio despliega sus actividades (inducción de nuevos integrantes, formación, dinámica de las reuniones, tratamiento de temas relevantes, toma de decisiones, documentación, distribución de informes, autoevaluación).

Criterio 4

El Directorio y el Equipo Gerencial

• El Criterio 4 comprende los métodos mediante los cuales el directorio presta servicio al equipo gerencial (acompañamiento, aporte de su red de contactos, sucesión, supervisión, fijación de las pautas de remuneración), más allá de sus funciones de nombramiento y control.

Criterio 5

El Directorio y los Accionistas

• El Criterio 5 se refiere a los métodos mediante los cuales el directorio atiende al grupo de interés de los accionistas mayoritarios y minoritarios (resguardo de sus intereses, información relevante, dividendos, asambleas ordinarias y extraordinarias).

Criterio 6

El Directorio y los demás Grupos de Interés

• El Criterio 6 incluye los métodos mediante los cuales el directorio se asegura de que la organización gestiona los vínculos con sus principales grupos de interés, más allá de los ya incluidos en los Criterios 4 y 5.

Criterio 7

Contribución del Directorio a la Empresa

El Criterio 7 se ocupa de la contribución del directorio a la empresa y abarca tres Subcriterios:

Subcriterio 7.1.     

Contribución a la Sustentabilidad

El Subcriterio 7.1. incluye los métodos mediante los cuales el directorio contribuye a la sustentabilidad (aseguramiento de la gestión del riesgo y de la prevención y el abordaje de crisis, la promoción de una conducta ética, y el impulso a la innovación, al desarrollo de líderes y a la cultura deseada).

Subcriterio 7.2.   

Contribución a la Estrategia

El Subcriterio 7.2. se ocupa de los métodos mediante los cuales el directorio contribuye a la continuidad de la organización eligiendo su futuro deseado (entendimiento del negocio/actividad, formulación de la estrategia, aprobación del presupuesto y del plan de inversión).

Subcriterio 7.3.   

Contribución al Control Estratégico y de Gestión

El Subcriterio 7.3. se refiere a los métodos mediante los cuales el directorio contribuye al control estratégico y de gestión (seguimiento de la estrategia, control de la ejecución, monitoreo de las actividades de ética y cumplimiento normativo o compliance).

 

Si bien el Modelo de Excelencia en la Gestión de Directorios no tiene carácter prescriptivo, ya que no existe un modelo universal para el buen gobierno corporativo, su valor radica en estar fundamentado en el conjunto de principios de gobierno corporativo/organizacional que, en el ámbito internacional, son sugeridos por instituciones como la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) o la IFC (Corporación Financiera Internacional). Los mismos suelen materializarse en Códigos de Buen Gobierno Corporativo, que ayudan a formalizar la estructura de los órganos de gobierno de las organizaciones, sus responsabilidades, y sus procesos y prácticas de gobierno.

Estos principios y sus correspondientes prácticas asociadas no son inmutables, sino que evolucionan, se perfeccionan y aplican según el tipo de organización que se vaya a gobernar, y en función de los cambios que se producen en el entorno socio-político-económico en el que se desenvuelven dichas organizaciones.

 

El Subcriterio 7.3. se refiere a la forma en que el directorio ejerce el control estratégico y de gestión sobre la organización.

El directorio debe realizar en forma continua un seguimiento del despliegue estratégico de la empresa/organización (7.3.1.), a los efectos de evaluar sistemáticamente la vigencia de la estrategia y poder anticipar la necesidad de modificarla debido a cambios en el contexto o en supuestos de base a partir de los cuales ésta fuera formulada.

Por otra parte, más allá de la evaluación del despliegue estratégico, el directorio debe controlar la implementación de la estrategia con el fin de evaluar que esté completa y sea debidamente ejecutada en tiempo y forma (7.3.2.).

Es de práctica común que el directorio monitoree el cumplimiento de los presupuestos económico y de inversiones, a los efectos de verificar el cumplimiento de los montos establecidos para ingresos y egresos operativos, e inversiones previstos en los mismos. Si hubiera desvíos, evaluará con el equipo directivo las posibles acciones correctivas (7.3.3.).

El monitoreo de las actividades de ética y cumplimiento normativo es responsabilidad del directorio, así como también de la preparación adecuada de los estados contables –con su necesaria auditoría- y el cumplimiento de las normativas fiscales y previsionales (7.3.4.), al mismo tiempo que deberá llevar adelante un adecuado seguimiento de desvíos e incumplimientos. El directorio debe tener la certeza de que la empresa en su conjunto, y los individuos que la componen, han cumplido con todas las exigencias que les imponen la legislación y las regulaciones generales y/o particulares que se aplican al sector y a la empresa. Asimismo, debe cuidar que sus decisiones no estén afectadas por ningún tipo de conflicto de intereses en cabeza de alguno de sus miembros o de otro grupo de interés.

El Subcriterio 7.1. incluye los métodos o prácticas mediante los cuales el directorio contribuye a la sustentabilidad de la organización.

La sustentabilidad de la empresa está vinculada a cuestiones relacionadas con el carácter e identidad de la propia organización, con la forma en que quiere llevar adelante sus operaciones y con la gestión de procesos esenciales, como la innovación, la gestión del riesgo, el abordaje de crisis y el desarrollo de líderes; todo esto en un marco de valores compartidos que deberá definir y de conductas deseadas que buscará promover.

Entre las tareas propias del directorio, en aras a contribuir a la sustentabilidad de la empresa, es necesario asegurar una adecuada gestión de riesgos (7.1.1.) que incluya medidas de prevención, monitoreo y corrección adecuadas para mantener un perfil de riesgo previamente definido.

Es responsabilidad también del directorio impulsar la renovación y la dinámica de cambio en la organización. Para ello, no solamente es necesario formular un adecuado planteo estratégico, sino también ocuparse de tutelar la capacidad de aprendizaje de los miembros de la organización y de fomentar y potenciar la innovación como forma de anticiparse a los cambios y de mejorar la competitividad de la empresa/organización (7.1.2.).

Asimismo, el directorio debe ejercer el liderazgo de la organización a través de sus conductas y decisiones. Más allá de esto, también debe ocuparse de promover el desarrollo tanto de sus líderes actuales como futuros (7.1.3.). Es deseable que cuente con métodos para identificar aquellos colaboradores que puedan liderar los distintos niveles de responsabilidad y diseñar programas para favorecer su desarrollo. Probablemente pueda mantener algún contacto con dichas personas para reforzar la importancia que tiene la existencia de un liderazgo para la sustentabilidad de la empresa/organización.

La promoción de la conducta ética y la tutela del cumplimiento de las diversas normas y regulaciones que configuran su marco de actuación son tareas indelegables y de importancia crítica para la continuidad de la empresa u organización (7.1.4.). Para dar acabado cumplimiento a estas responsabilidades, el directorio deberá tomar todos los recaudos que considere pertinentes, tanto en relación con los procesos a gestionar como las estructuras a desarrollar. Muchas empresas establecen códigos de conducta o de ética, disponen de un responsable para defender los derechos de la organización y de sus integrantes (ombudsman), impulsan valores a ser vividos en la misma y/o cuentan con áreas o direcciones responsables del cumplimiento de las diferentes normativas.

La existencia de un encargado o una función para verificar el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables persigue el propósito de asegurar el análisis y las exigencias de su aplicación o ejecución (enforcement), así como de mecanismos de aporte voluntario de información sobre la organización por parte de sus miembros. De esta forma, el respeto inculcado por la norma objetiva refuerza las conductas éticas citadas en el apartado anterior.

Disponer de un modelo de cumplimiento razonable demuestra la sensibilidad de la organización y de su equipo directivo con una gestión responsable. Puede incluso suceder que la aprobación de un determinado modelo de cumplimiento por el máximo órgano de gestión societario sea una exigencia legal.

En las crisis, el directorio debe exceder su rol de supervisión, para constituir un anclaje de aplomo y calma, dada su responsabilidad con la continuidad de la empresa/organización. La mayor distancia del directorio respecto de la operación le debería permitir examinar las reacciones de la gestión y sus planes de acción en un contexto de sostenibilidad y no sólo de supervivencia. En síntesis, el directorio debe sostener y asegurar el rumbo de largo plazo que asegure la sustentabilidad de la empresa, mediante la prevención y el abordaje de crisis (7.1.5.).

La cultura organizacional, definida como aquellas conductas impulsadas y promovidas como deseables por la organización, asociada a un conjunto de valores compartidos y vigentes en la misma, conforma el marco adecuado y necesario para facilitar el accionar de las personas que la integran (7.1.6.). Las conductas de los directores, sin duda, son un ejemplo que la organización tendrá en cuenta y marcará el tono de la misma.