Las organizaciones del siglo XXI tienen necesidad de asegurar su competitividad y sustentabilidad en el largo plazo.
Para lograrlas deben utilizar todas las herramientas a su disposición una de las cuales, quizás la mas importante, es el directorio; responsable del su buen gobierno.
Listado anual: 2011
Directorios Efectivos, competencias y desafíos
16, 17 y 18 de Agosto 2011
Cátedra PwC de Gobierno en las Organizaciones – IAE Business School – Argentina
En un informe presentado ante el tribunal de los Estados Unidos que supervisa la quiebra de Lehman Brothers, un examinador designado por el tribunal describió cómo los ejecutivos de Lehman tomaron decisiones deliberadas para seguir una estrategia de inversión agresiva, asumir mayores riesgos y aumentar sustancialmente el apalancamiento. ¿Fueron estas decisiones el resultado de la arrogancia y los errores de juicio o el producto de incentivos defectuosos?
Después de que Bear Stearns y Lehman Brothers se derrumbaron, dando paso a una crisis mundial, los informes de los medios asumieron en gran medida que la riqueza de los ejecutivos de estas empresas desapareció, junto con la de las empresas que condujeron al desastre. Esta «narrativa estándar» llevó a los comentaristas a restar importancia al papel de los arreglos de compensación defectuosos y la importancia de reformar las estructuras de pago de los ejecutivos.
En el estudio, El salario del fracaso: compensación ejecutiva en Bear Stearns y Lehman Brothers 2000-2008, se examina la narrativa estándar y los autores encontraron que es incorrecta.
Se recopilaron los flujos de efectivo derivados de los cinco principales ejecutivos de las empresas utilizando datos de las presentaciones de la Comisión de Bolsa y Valores. Encontraron que, a pesar del colapso de las empresas en 2008, los resultados de esos ejecutivos para el período 2000-2008 fueron positivos y sustanciales.
Lo que es más importante, los altos ejecutivos de las empresas solían descargar acciones y opciones y, por lo tanto, podían retirar gran parte de su capital antes de que el precio de las acciones de su empresa se desplomara. De hecho, los cinco principales ejecutivos descargaron más acciones durante los años previos al colapso de sus empresas de las que tenían cuando se produjo el desastre en 2008. En total, durante 2000-2008, los principales equipos ejecutivos de Bear Stearns y Lehman cobraron alrededor de $ 1.1 mil millones y $ 850 millones (en dólares de 2009), respectivamente.
La divergencia entre cómo les fue a los altos ejecutivos y los accionistas de sus empresas plantea una seria preocupación de que la toma de riesgos agresiva en Bear Stearns y Lehman, y otras firmas financieras con acuerdos de pago similares, podría haber sido producto de incentivos defectuosos. La preocupación no es que los altos ejecutivos esperaran que su asunción de riesgos agresiva los llevara con certeza al fracaso de sus empresas, sino que los acuerdos de pago de los ejecutivos, en particular, su capacidad para reclamar grandes cantidades de compensación en función de los resultados a corto plazo, les indujo a aceptar niveles excesivos de riesgo.
Es importante para las firmas reformar las estructuras de compensación para asegurar una alineación más estrecha entre los pagos de los ejecutivos y los resultados a largo plazo. Los ejecutivos no deberían poder embolsarse y retener grandes cantidades de compensación de bonificaciones incluso cuando el rendimiento en el que se basan las bonificaciones se revierta drásticamente posteriormente. De manera similar, los incentivos de acciones deben estar sujetos a limitaciones sustanciales destinadas a evitar que los ejecutivos otorguen un peso excesivo al precio de las acciones a corto plazo de su empresa.
Si se hubieran establecido tales estructuras de compensación en Bear Stearns y Lehman, sus altos ejecutivos no habrían podido obtener cantidades tan grandes de compensación basada en el desempeño para administrar las empresas en los años previos a su colapso. Esto habría reducido significativamente los incentivos de los ejecutivos para participar en la toma de riesgos.
De hecho, los llamamientos a una reforma integral y sólida de las estructuras salariales no deben considerarse meras respuestas a la ira populista. Dicha reforma podría hacer mucho para mejorar los incentivos y prevenir el tipo de asunción excesiva de riesgos que las empresas alentaron en los años anteriores a la crisis financiera, aumentando así el valor de las empresas y la riqueza de los accionistas. Las reformas que corrigen estos incentivos destructivos deberían ser una lección importante y un legado de Bear Stearns, Lehman Brothers y la crisis que ayudaron a alimentar.
The Wages of Failure: Executive Compensation at Bear Stearns and Lehman 2000-2008
Las actividades de responsabilidad social corporativa (RSC) tienen el potencial de crear varias formas distintas de valor para los clientes. Es la percepción del cliente de este valor lo que media la relación entre las actividades de RSE y el desempeño financiero posterior.
Al categorizar las principales actividades de RSE y los diferentes tipos de valor que cada una puede crear, este informe ofrece una serie de recomendaciones prácticas para los líderes empresariales que se embarcan en programas de RSE para sus empresas.
Las inversiones en actividades de RSE están bajo escrutinio. Los directorios y los accionistas exigen cada vez más que se midan los resultados de estas inversiones para comprender si tienen un impacto positivo en la rentabilidad de la empresa y cómo lo hacen. No es sorprendente que se haya realizado una cantidad significativa de investigación para comprender la relación entre la RSE y la rentabilidad.
Debido a la importancia de los clientes entre las partes interesadas del negocio, la investigación de mercados que examina los efectos de la RSE en la rentabilidad es particularmente informativa. En particular, esta investigación muestra que la RSE conduce a resultado como una mayor lealtad de los clientes, la disposición a pagar precios superiores y menores riesgos de reputación en tiempos de crisis.
Cada uno de estos resultados de marketing, a su vez, tiene el potencial de respaldar una mayor rentabilidad.
Sin embargo, los hallazgos de la investigación en cuestión son a menudo equívocos y ofrecen a los líderes empresariales una guía limitada cuando se trata de elegir e implementar actividades específicas de RSE. De hecho:
- La relación entre las actividades de RSE y el desempeño financiero suele verse afectada por muchas otras variables mediadoras, que no siempre son consideradas a fondo por los investigadores; y
- Las métricas utilizadas para definir la RSE varían ampliamente entre los investigadores.
Para comprender cómo la RSE puede afectar la rentabilidad, este informe se centra en el valor del cliente como una variable que vincula las actividades de RSE y el desempeño financiero de la empresa.
Este informe sostiene que las actividades de RSE tienen el potencial de crear varias formas distintas de valor para los clientes.
Es la percepción del cliente de (y la respuesta subsiguiente a) este valor lo que media la relación entre las actividades de RSE, los resultados positivos de marketing y el posterior desempeño financiero.
Al categorizar las principales actividades de RSE y los diferentes tipos de valor para las partes interesadas que cada una puede crear, este informe proporciona una guía para los líderes empresariales que se embarcan en programas de RSE para sus empresas.
Por esta razón, una sección del informe está dedicada a una serie de recomendaciones prácticas para los miembros de la junta y los altos ejecutivos.
Los líderes empresariales enfrentan demandas competitivas de recursos dedicados a iniciativas de RSE. Al vincular las actividades de RSE con un mayor valor para el cliente o al desarrollar nuevas fuentes de valor para el cliente, las empresas pueden obtener una ventaja competitiva. Pasando del análisis de los múltiples tipos de valores que las actividades de RSE ofrecen a los clientes, este informe brinda recomendaciones sobre cómo los miembros de la junta y los altos ejecutivos comprometidos con la responsabilidad social y ambiental de su empresa pueden garantizar inversiones efectivas y rentables en RSE.
Investing in Corporate Social Responsibility to Enhance Customer Value
Una publicación de Conference Board Governance Center que se basa en un informe de John Peloza y Jingzhi Shang.
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En el documento, CEO Education, CEO Turnover, and Firm Performance, se analizan los efectos de la educación del CEO en la rotación del CEO (despido y reemplazo) y el desempeño de la empresa.
El interés principal está en el papel que juega la educación del CEO en la decisión de una empresa de reemplazar a su actual CEO, el papel que juega en la selección de un nuevo CEO y en si la educación del CEO afecta significativamente el desempeño.
Se utilizaron seis medidas principales de la educación del CEO, el estudio incluye más de 14.500 años de CEO y más de 2.600 casos de rotación de CEO de 1993 a 2007.
Los resultados muestran que la educación de los directores ejecutivos no juega un papel importante en la decisión de una empresa de reemplazar a su actual director ejecutivo.
Los directores ejecutivos con bajo desempeño son reemplazados, independientemente de su educación. La educación, sin embargo, juega un papel importante en la selección del CEO sustituto.
Existe una correlación significativamente positiva entre los niveles de educación de los nuevos directores ejecutivos y los de los directores ejecutivos a los que reemplazan.
Además, la contratación de nuevos directores ejecutivos con títulos de MBA conduce a mejoras a corto plazo en el desempeño operativo.
Sin embargo, no encontraron una relación sistemática significativa entre la educación de los directores ejecutivos y el desempeño de la empresa a largo plazo.
La educación de los directores ejecutivos no parece ser un indicador apropiado de la capacidad de los directores ejecutivos. Los resultados llevan a la desconcertante implicación de que, si bien la educación de los directores ejecutivos parece desempeñar un papel importante en la contratación de directores ejecutivos.
El documento completo está disponible para descargar aquí
Realizado por Sanjai Bhagat, profesor de Finanzas en la Universidad de Colorado; Brian Bolton del Departamento de Finanzas de la Universidad de New Hampshire y Ajay Subramanian del Departamento de Seguros y Gestión de Riesgos de la Universidad Estatal de Georgia.
En el documento, The Sarbanes-Oxley Act and Exit Strategies of Private Firms, se examina los costos del cumplimiento de SOX para las empresas privadas que desean salir del mercado privado a través de una adquisición por parte de una empresa pública o una oferta pública inicial.
Los costos y beneficios de la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 (SOX) se han debatido con frecuencia desde el inicio de la ley. Sin embargo, gran parte de la literatura existente ha evaluado los costos y beneficios de SOX para las empresas que cotizan en bolsa.
Tres hallazgos principales:
Primero: SOX parece haber cambiado el incentivo para que las empresas salgan del mercado privado a través de una oferta pública inicial para salir a través de una adquisición por parte de un adquirente público.
Segundo: los múltiplos de acuerdos con objetivos privados están aumentando en variables que representan el nivel de cumplimiento de SOX previo a la adquisición de un objetivo privado.
Tercero: los múltiplos de acuerdos de objetivos públicos no se ven afectados por el nivel de cumplimiento de SOX previo a la adquisición de un objetivo público.
Muchos países están intentando mejorar la gobernanza de su país y los estándares de cotización y potencialmente buscando alternativas a los estándares similares a SOX, especialmente con respecto a los controles internos. Los reguladores internacionales deben evaluar los costos totales de SOX, incluidos los costos impuestos a los accionistas de empresas privadas, al contemplar los beneficios netos de regímenes similares a SOX.
Fuente: The Sarbanes-Oxley Act and Exit Strategies of Private Firms
En el documento, Board Interlocks and Earnings Management Contagion, buscan probar si la administración de ganancias (como un virus) se propaga de una empresa a otra a través de las conexiones de la junta de directores compartidos (portadores de virus).
Se usaron las divulgaciones de ganancias para identificar las empresas que administraron las ganancias y para identificar el período en el que estas empresas manipularon las ganancias. Consideran que las empresas son contagiosas en el período en que manipularon las ganancias. Probaron si los directores de las empresas infectadas llevan estos comportamientos de gestión de ganancias a empresas susceptibles en cuyos directorios también forman parte.
Se encontró evidencia de contagio de la gestión de utilidades en empresas con directorios entrelazados. Es más probable que una empresa que comparte un director común con un manipulador de ganancias administre las ganancias.
El contagio es más fuerte cuando el director compartido tiene una posición de liderazgo (por ejemplo, presidente del directorio o presidente del comité de auditoría) o una posición relevante para la contabilidad (miembro del comité de auditoría) en la firma susceptible. Los efectos de contagio no se deben a efectos de causalidad inversa, perturbaciones comunes de la industria, proximidad geográfica o firma de auditoría común.
Los efectos de contagio exacerban los incentivos de gestión de ganancias, como las actividades de fusiones y adquisiciones o situaciones asociadas con el fraude contable. En general, la evidencia respalda la idea de que los comportamientos económicos como la manipulación de los ingresos también se difunden a través de las redes sociales privadas, y no solo a través de los canales de información pública.
El documento completo está disponible para descargar aquí