Esta nueva serie de artículos es una suerte de digesto donde el lector podrá encontrar una síntesis de la Guía Práctica de Gobierno Corporativo elaborada por ODCE, IFC y GCCF, basada en las Experiencias del Círculo de Empresas de la Mesa Redonda Latinoamericana.
Las empresas familiares o que son propiedad de sus fundadores, enfrentan problemas singulares de Gobierno Corporativo. Abordarlos es una fuente de motivación que impulsa las mejoras de gobierno de una manera diferente a lo que ocurre en otras empresas que cotizan en bolsa.
En una empresa familiar, hay muchas cosas que pueden salir mal. Con el tiempo, y a medida que empresa y familia crecen, la familia -antes considerada como la fuente que garantizaría el éxito de la empresa- puede convertirse en el detonante del desastre. Sin un manejo adecuado, hay varias dificultades que podrían provocar la pérdida de valor de una empresa familiar:
- Sucesión administrativa y participación
- Políticas familiares de empleo
- Relación entre los familiares asalariados y los que perciben dividendos
- Procesos intrafamiliares para la toma de decisiones
- Incentivos para contratar y retener gerentes competentes y profesionales que no pertenecen a la familia
Abordar estos desafíos para garantizar la supervivencia y el crecimiento de la empresa, constituye otro factor de motivación para mejorar el gobierno corporativo.
Dos ejemplos
Suzano y el plan de sucesión
León Feffer, fundador de Suzano, y su hijo Max, fallecieron en un intervalo de dos años, marcando la urgencia de implementar mejoras en el Gobierno Corporativo de la empresa. Aunque David Feffer, nieto del fundador, estaba preparado para desempeñar su nuevo papel de liderazgo, era claro que la dinámica familiar se volvería más compleja en el futuro. Las mejoras de Gobierno Corporativo para abordar estos problemas hicieron que la empresa depositara cada vez más confianza en gerentes externos a la familia. La empresa siguió mejorando su modelo de gobierno, concentrándose en respetar su cultura y dinámica internas, mientras obtenía beneficios a corto plazo. Un hito importante: una iniciativa de planificación estratégica adoptada en 2004, con planes de acción que llevarían a mejoras continuas en el Gobierno Corporativo.
Cambio generacional en Ferreyros
Las luchas de poder entre las segundas y las terceras generaciones son algo habitual. Éste no fue el caso de Ferreyros -una empresa peruana dedicada a importar, vender y alquilar maquinaria y equipo para diversos sectores económicos, y a prestar servicios de asistencia técnica-, ya que sus herederos tenían otros intereses profesionales y personales.
La estructura de propiedad y control de Ferreyros evolucionó desde su fundación en 1922. Con el tiempo, factores de índole familiar provocaron cambios en el número de accionistas y en la composición de su participación. La primera generación de socios fundadores legó su participación a una segunda generación, pero ésta incluía algunos familiares, quienes ya no compartían el interés de sus antecesores en el negocio.
Hace más de 30 años los dueños de Ferreyros entregaron la gestión a gerentes profesionales y decidieron diversificar su cartera de accionistas. La iniciativa exigía que los cambios en el Gobierno Corporativo garantizaran la protección de los intereses familiares y comprometieran a los gerentes, ajenos a la familia, a trabajar activamente en favor de los intereses de la empresa. Estos cambios de gobierno también apuntaban a cumplir el objetivo estratégico de la empresa de cotizar sus acciones en la bolsa de valores de Lima.
Después de registrar sus acciones en 1971, la empresa determinó que los mercados de valores se convertirían en una fuente clave de financiamiento. Hoy, Ferreyros es una empresa reconocida en el mercado de capitales peruano.
Fuente: Guía Práctica de Gobierno Corporativo
Experiencias del Círculo de Empresas de la Mesa Redonda
Latinoamericana