Los compromisos y avances en responsabilidad social empresarial (RSE) se miden a través de los reportes anuales de sostenibilidad. Los cuales garantizan la transparencia corporativa y sirven para mitigar riesgos, mantener la licencia social frente a los grupos de interés y reforzar el vínculo con éstos.
Los stakeholders son todos aquellos que por sí mismos tienen derecho a formular demandas al sistema o recibir algo de él.
La definición más correcta de «stakeholder» sería «parte interesada» (del inglés stake, apuesta, y holder, poseedor).
Desarrollo sostenible y el imperativo de la transparencia
Global Reporting Initiative
El objetivo del desarrollo sostenible es “satisfacer las necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”. Como agentes clave de la sociedad, las organizaciones de todo tipo tienen un papel importante en la consecución de este objetivo.
El gobierno corporativo contribuye con las organizaciones a ser “sustentables”.
Las empresas deben fundarse sobre principios y valores estables que le permitan ser viables a largo plazo, teniendo en cuenta el interés de todos los stakeholders.
Debido a que las empresas desempeñan un papel central en nuestras economías, el buen gobierno corporativo es un factor importante para sectores cada vez más amplios de la población, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) desarrollo los «Principios de Gobierno Corporativo» en 1999 y realizo una revisión de los mismos en 2004.
El gobierno corporativo hace referencia al conjunto de principios y normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de las organizaciones.No hay un modelo único que se adapte a todos los casos, cada organización debe darle forma a su órgano de gobierno, basado en el marco regulatorio de cada país y su estructura de capital.
Twitter nos permite la difusión de noticias en tiempo real, existe un grupo de profesionales que se dedican al gobierno corporativo que impuso el #CorpGov para circular información sobre corporate governance esto nos permite a todos los interesados en la temática, estar conectados y compartir contenidos.
En el documento: Supervisar a los gerentes: ¿Importa? se investiga cómo las juntas directivas supervisan la gestión, en qué circunstancias despiden a los directores ejecutivos y si estas acciones mejoran el desempeño.
El directorio tiene la tarea de garantizar que las empresas estén dirigidas por gerentes competentes que actúen en interés de sus accionistas proporcionando incentivos adecuados y mediante un «seguimiento activo», es decir, recopilando información sobre las operaciones de la empresa o la capacidad del gerente y despidiendo al gerente si necesario.
Gran parte de la literatura económica sobre gobierno corporativo y consejos de administración estudia la provisión de incentivos y presta menos atención al monitoreo.
En este documento, se indaga sobre si los consejos de administración con grandes accionistas realmente se involucran en el «monitoreo activo» y si dicho monitoreo, a su vez, mejora el desempeño.
Las pruebas se basan en datos detallados y únicos de un panel de 18 años de 473 empresas del sector privado en 19 economías en transición en Europa Central y Oriental y Asia Central que fueron financiadas por 43 fondos de capital privado tras el colapso de la Unión Soviética. Estos datos permiten documentar qué tipos de paneles de información recopilan y cómo ponderan cada tipo al tomar una decisión clave: si despedir al CEO.
En este estudio se demuestra que los consejos de administración participan en el monitoreo recopilando información «sólida» (es decir, verificable) y «blanda» (es decir, no verificable) sobre las operaciones de la empresa y la capacidad del director ejecutivo.
También se demuestra que los directorios actúan sobre la base de su información: despiden al CEO en respuesta a información sólida negativa (es decir, desempeño deficiente en relación con los objetivos acordados) y cuando su información blanda sugiere que es incompetente.
Conocer la capacidad del CEO requiere que la junta pueda filtrar el ruido al evaluar al CEO.
Se demostró que el seguimiento permite al directorio distinguir entre la mala suerte o los errores honestos, por un lado, y el comportamiento o las decisiones que plantearían inquietudes sobre la capacidad del CEO y, por lo tanto, sobre el desempeño futuro de la empresa.
Se encontró que los directorios despiden al CEO solo en respuesta a estas últimas preocupaciones y no por un desempeño deficiente que fue el resultado de la mala suerte o de una decisión que fue incorrecta ex post pero razonable ex ante.
No es sorprendente que encontremos que los directorios que poseen el poder legal para despedir a un CEO, sin necesidad de la aprobación de los accionistas, en general tienen más probabilidades de hacerlo.
Más interesante aún, también se detecto que la sensibilidad de la rotación del CEO ante información blanda se duplica, cuando se permite que los directorios actúen sobre su información, mientras que la sensibilidad a la información sólida permanece sin cambios.
¿La rotación del CEO mejora el desempeño?
Se descubrió que despedir a directores ejecutivos incompetentes conduce a grandes mejoras en el desempeño y que los directorios que participan en el monitoreo del CEO, actúan sobre la información recopilada y mejoran el desempeño.
El documento completo está disponible para descargar aquí
Realizado por Francesca Cornelli , profesora de Finanzas en la London Business School; Zbigniew Kominek del Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo; y Alexander Ljungqvist , profesor de finanzas en la Universidad de Nueva York.
Una relación sólida y productiva entre el presidente y el CEO de una empresa respaldará un mejor desempeño corporativo, así como un directorio más eficaz.
Esta relación entre el presidente y el CEO puede ayudar a una empresa a ejecutar su estrategia de manera más eficaz, superar con éxito una crisis, completar una transacción corporativa importante y resolver la multitud de otros problemas que encontrarán una empresa y su directorio. Sin embargo, a pesar de la mayor prevalencia del puesto de presidente y la reciente expansión de el rol del CEO, hay poca orientación formal sobre qué prácticas y procedimientos son beneficiosos o perjudiciales para la relación entre el presidente y el CEO.
En este contexto, la Red de directores principales (la «LDN»), un grupo de directores generales, directores presidentes y presidentes no ejecutivos de empresas líderes de Estados Unidos, se reunió el 1 de marzo de 2011 para discutir sobre la relación entre el presidente y el CEO. Después de esta reunión, King & Spalding y Tapestry Networks han publicado un informe para presentar los aspectos más destacados de la discusión que tuvo lugar en la reunión y estimular una mayor consideración de estos temas.
A continuación, se proporcionan los aspectos más destacados de la reunión:
1. Factores que afectan la relación entre el CEO y el presidente.
- Experiencia del CEO y el presidente: es más probable que el nuevo CEO de una empresa o un CEO que no tiene experiencia en la industria busque el consejo del presidente, tanto en la gestión de la empresa como en el trato el directorio. Los presidentes están especialmente bien posicionados para asesorar al CEO cuando ellos mismos se han desempeñado anteriormente como CEO.
- Desafíos y oportunidades únicos que enfrenta la empresa: aunque los desafíos importantes que enfrenta una empresa pueden tensar la relación entre un CEO y el presidente, estas circunstancias difíciles requieren una mayor colaboración entre las dos personas. En estas situaciones, el presidente puede ayudar no solo brindando asesoramiento objetivo, sino también tratando con grupos clave.
- Estructura de liderazgo de la empresa: los miembros vieron los diversos títulos otorgados a los líderes de la junta (es decir, presidente no ejecutivo, director principal o director presidente) como distinciones sin ninguna diferencia práctica. Los miembros acordaron que, a pesar de las opiniones de personas ajenas a la empresa, estos títulos no afectan significativamente la relación del presidente con el CEO o las responsabilidades del presidente en el directorio.
2. Responsabilidades del presidente y relación entre el CEO y el presidente.
- Establecimiento de la agenda: Los miembros de LDN tenían opiniones diferentes sobre si el presidente debería consultar primero con el CEO o con otros directores en relación con el establecimiento de las agendas de las reuniones del directorio. Algunos directores abogaron por establecer la agenda basándose en las opiniones de los directores y luego solicitar la opinión del CEO. Otros directores recomendaron desarrollar la agenda con el CEO y luego pedir comentarios a los miembros del directorio. Los miembros de LDN también señalaron que las conversaciones sobre el establecimiento de la agenda con el CEO eran a menudo buenas oportunidades para discutir cuestiones sustantivas con el CEO.
- Facilitación de reuniones productivas del directorio: Se espera que los presidentes alienten e impulsen discusiones de alto valor en las reuniones de directorio. Los miembros de la LDN acordaron que sacar a la luz las diferencias de opinión y llevar a cabo las discusiones en la sala del directorio son dos de las formas más significativas en las que un presidente podría lograr este objetivo.
- Presidencia de sesiones ejecutivas: Dado que el CEO desempeña un papel importante en las reuniones de directorio, los directores notaron la creciente relevancia de las sesiones ejecutivas dirigidas por el presidente. Los miembros de LDN estuvieron de acuerdo en que el hecho de que el presidente desempeñe un papel tan preponderante en estas sesiones ejecutivas ha tenido un impacto profundo y positivo en la forma en que los directorios hacen su trabajo.
- Comunicación con el CEO: los miembros de LDN brindan retroalimentación al CEO después de las sesiones ejecutivas, aunque de diferentes maneras. Algunos miembros prefirieron tener discusiones individuales con el CEO después de las sesiones ejecutivas (y estas discusiones generalmente se llevaban a cabo cara a cara), mientras que otros prefirieron que el CEO volviera a la conversación con el directorio completo después de las sesiones ejecutivas. Más allá de esta interacción, los directores también señalaron que el CEO generalmente inicia conversaciones o reuniones con el presidente, lo que los miembros de LDN vieron como una práctica positiva. Cuando el presidente inicia las discusiones, el CEO puede sentir una interferencia innecesaria en el desempeño de las responsabilidades.
- Evaluación del CEO: aunque el comité de compensación de una empresa suele ser responsable de la evaluación anual del CEO, los miembros de LDN informaron que los presidentes están profundamente involucrados en la evaluación continua del CEO. Los presidentes a menudo trabajan con el presidente del comité de compensación para definir las metas anuales del CEO, ayudar al CEO a desarrollar una autoevaluación y compartir la retroalimentación del directorio para que toda la mesa directiva participe en el proceso de evaluación.
- Despido del CEO: los miembros de LDN acordaron que una vez que haya señales de que el desempeño de un CEO está fallando, el presidente debería impulsar las discusiones sobre la situación del CEO con la empresa. Si las circunstancias exigen que el directorio rescinda el empleo del CEO, a menudo se pide al presidente que negocie dicha rescisión con el CEO. Por el contrario, los miembros observaron que el director principal debe moderar las acciones apresuradas del directorio si el presidente cree que el directorio puede estar actuando demasiado rápido para despedir al CEO.
Esta publicación fue realizada a partir del trabajo de Jeffrey Stein y Bill Baxley de King & Spalding LLP; tanto el Sr. Stein como el Sr. Baxley son socios del Grupo de Práctica Corporativa de King & Spalding.
Las organizaciones del siglo XXI tienen necesidad de asegurar su competitividad y sustentabilidad en el largo plazo.
Para lograrlas deben utilizar todas las herramientas a su disposición una de las cuales, quizás la mas importante, es el directorio; responsable del su buen gobierno.