La evaluación del directorio es una herramienta muy eficaz para el desarrollo y mejora del mismo; incluso los directorios excelentes pueden beneficiarse al mantener las ideas frescas.
Cada directorio tiene su propio contexto y debe considerar varios factores en la implementación de cada evaluación. Las respuestas a las siguientes preguntas pueden ayudar a un directorio a diseñar un enfoque exitoso
1. ¿Tenemos una meta definida para una evaluación de directorio?
Como con la mayoría de las acciones, es útil comprender los objetivos y los resultados deseados. A menudo, los líderes del directorio patrocinan las evaluaciones porque quieren que éstas sigan las mejores prácticas. También pueden tener una intuición o inquietud de que algo anda mal, como por ejemplo, falta de alineación del directorio, frustraciones expresadas por el directorio o la gerencia, problemas con el desempeño de directores o la administración, o las relaciones entre el directorio y la gerencia. Algunos directorios ponen en marcha un proceso para explorar qué se podría hacer mejor, si es que lo hay.
La identificación de los objetivos de evaluación y los beneficios deseados ayudarán al directorio a determinar el enfoque a tomar en la realización de una evaluación de directorio.
2. ¿Tenemos un líder para defender el esfuerzo?
Un presidente de directorio, un director principal o un presidente ejecutivo son patrocinadores ideales y defensores de una evaluación de directorio. Para que el proceso sea más eficaz, deben ser defensores activos, sobre todo si la empresa es privada o tiene representantes de la propiedad en el directorio. Los puntos de vista de otros directores, miembros internos de la compañía de alto nivel, y asesores externos pueden ser valiosos, pero la gente en estos roles puede carecer de autoridad o influencia para ser los únicos defensores del proceso. Sin embargo, pueden tener una influencia fuerte en los tomadores de decisiones clave, especialmente si construyen un quórum de apoyo.
«Una de las cosas más importantes para llevar a cabo una evaluación es tener el compromiso del presidente del directorio. De lo contrario, la evaluación es sólo una lista de chequeo…» Giselia da Silva, co-líder del grupo de trabajo sobre evaluaciones de directorio del Círculo de Empresas Latinoamericanas.
3. ¿Tenemos apoyo creíble, de confianza para el proceso?
Un asesor experimentado no sólo proporciona apoyo para el proceso de evaluación, sino que también es un aliado para garantizar excelencia y pertinencia del proceso. Un asesor del directorio -con frecuencia externo- aporta herramientas y lecciones de otros directorios y puede diseñar un enfoque que puede funcionar en la propia circunstancia particular de un directorio.
4. ¿Tenemos un directorio dispuesto?
No es raro encontrarse con resistencia a la evaluación, -sobre todo a la evaluación individual. Algunas objeciones pueden ser válidas, tales como el momento oportuno, temas relacionados con procesos o con la capacidad. Una preocupación común es que las evaluaciones van a crear un rastro de documentos detectable, lo que más adelante resulta un riesgo. Pero el verdadero gran riesgo es no actuar con base en los conocimientos extraídos de la evaluación.
Ayudar a los directores a entender cómo se llevará a cabo la evaluación, incluyendo las medidas para salvaguardar la información, puede disipar esas preocupaciones.
Es una buena idea estar alerta a la resistencia pasiva o a las tácticas sutiles de saboteo. La falta de apoyo y compromiso auténtico pueden resultar costoso cuando los resultados de la evaluación son sesgados, y por lo tanto no presentan información válida para el entendimiento o la acción.
Muchos directores que dudan se han convertido en defensores apasionados de las evaluaciones una vez que han seguido el proceso hasta el final y experimentado sus beneficios de primera mano.
5. ¿La evaluación es adecuada al contexto?
Muchos líderes de directorio recomiendan lanzar un proceso de evaluación cuando las cosas funcionan bien, lo que permite que el aprendizaje, el desarrollo de destrezas y la orientación se produzcan con menos presión. De esa manera, las destrezas recién adquiridas estarán presentes en caso de ser necesarias en contextos más difíciles.
Si el directorio está envuelto en luchas políticas internas, batallas por la propiedad y otras luchas contenciosas, de alto valor, la evaluación de directorio debe realizarse con precaución. En tales circunstancias, el proceso evaluatorio podría amplificar la discordia o convertirse en un peón en una batalla en la que se utiliza la opinión para falsear los resultados.
Lanzar un proceso de evaluación durante tiempos difíciles puede aumentar la posibilidad de que los resultados vayan a caer en las manos equivocadas o ser sacados de contexto y verse burdamente malinterpretados.
6. ¿Las empresas familiares se evalúan igual que las demás?
Los directorios de empresas no listadas tienen diferentes mandatos y suelen tener propietarios activos, poderosos que están involucrados en algún nivel. Al considerar una evaluación de directorio, las empresas familiares deben tener en cuenta los roles de la familia en la administración y en el directorio, y pueden tener que preocuparse de la política familiar, incluyendo rivalidades/alianzas. Las transiciones de dirección de empresas no listadas tendrán una fuerte dosis de participación de la familia/propietario en la propiedad, en el gobierno y la administración de la empresa.
Si el objetivo es mejorar la empresa y el desempeño de todo el sistema, una buena evaluación debe descubrir las influencias de los propietarios o la familia.
Un asesor experimentado puede adaptar y diseñar el proceso de evaluación para adaptarse mejor a las diferentes circunstancias, el contexto operativo único del directorio, así como el medioambiente del país y el modelo de propiedad corporativa.
7. ¿Los resultados son útiles?
Tal vez lo más importante, la evaluación debe resultar en acción. La acción es esencial, y la retroalimentación válida es esencial para la acción. Sin retroalimentación, entregada al directorio en pleno y, en su caso, a los directores individuales, el cambio o las mejoras no ocurrirán en una dirección enfocada, beneficiosa (a diferencia del cambio al azar, que siempre puede ocurrir).
La retroalimentación entregada de manera efectiva también apoya la sostenibilidad del proceso. Los directores pueden apoyar un proceso que conduce a información válida y la acción informada, y que crea un cambio sostenible y fundamentado. Cuando el proceso se realiza rápidamente como una lista de chequeo completada – o aparece como un evento de una sola vez sin seguimiento- no sólo quebranta el trabajo realizado, sino que también debilita la credibilidad del proceso o el apoyo a las evaluaciones futuras.
La planificación y organización de la retroalimentación es una tarea importante del líder de directorio y cualquiera que apoye el proceso, ya sea interno o un tercero. Las normas generales de una buena retroalimentación incluyen: hacer que la retroalimentación sea específica, puntual, con acciones concretas y constructivas.
8 ¿Están interesados los inversionistas o propietarios?
Es importante tener en cuenta si y cómo comunicarse con los inversionistas, los propietarios u otros externos que quieran entender los puntos de vista de una evaluación de directorio. Los directorios innovadores utilizan la autoevaluación como parte de una estrategia de comunicación positiva, asegurándose de que las partes interesadas sepan que están manteniendo su enfoque en la empresa y que el directorio se encuentra apto para llevar a cabo su función.
Puede haber conversaciones que formen conocimiento construidas alrededor de los mensajes clave de la evaluación.