Manejo del tiempo, agenda y orden del día.
Es crucial que el presidente maneje la dinámica de la reunión, promueva una buena discusión de los distintos temas, centrada en los más estratégicos e importantes, que evite detalles menores que restan tiempo, y dé la palabra a todos, impidiendo que algunos monopolicen la conversación.
La agenda que propone el presidente del directorio juega un rol fundamental en el éxito o fracaso de la reunión de directorio. No tenerla o haberla hecho de manera inadecuada, promueve la improvisación, genera desmotivación y produce una mala imagen entre los directores, especialmente los externos e invitados a la mesa de decisiones.
En función de las necesidades estratégicas de la empresa, el presidente debe decidir:
– Qué temas incluir y cuales no
– En qué orden según su prioridad
– Qué tiempos asignar a cada tema
El presidente debe preocuparse de que se envíe la información a todos los directores con la debida antelación a cada reunión, y motivar a que éstos la lean y analicen, que propongan modificaciones al temario y que dispongan de tiempo para llegar bien preparados a la misma.
Es muy aconsejable, además, que ofrezca la palabra a los consejeros antes de hablar él mismo, ya que hablar antes que los demás podría inhibir opiniones discrepantes. Es ideal buscar el consenso entre las opiniones emitidas, llevar acabo las votaciones y lograr acuerdos que queden en el acta. Pero esto no siempre sucede.
La clave es priorizar
“Las decisiones más urgentes rara vez son las más importantes.” Dwight D. Eisenhower, trigésimocuarto presidente de los EE. UU., considerado un experto de la gestión del tiempo.
El presidente del directorio debe preguntarse cuándo se ocupará de los temas que son importantes pero no urgentes, y cuándo buscará tiempo para ocuparse de los temas importantes antes de que éstas se conviertan en urgentes. Éste es el terreno de las decisiones estratégicas a largo plazo en el que es crucial no invisibilizar el bosque (lo importante) detrás del árbol (lo urgente).
El modelo o matriz de Eisenhower gráfica cómo distribuir las prioridades según los temas, asignándoles dos coordenadas que se corresponden con la agenda del directorio:
– Urgentes e importantes (sostenible)
– Importantes, pero no urgentes (sustentable)
Y dos coordenadas de temas que no deberían haber llegado al orden del día, esto es muy habitual que suceda en directorios en proceso de profesionalización, son:
– Urgentes, pero no importantes (temas a delegar)
– Ni urgentes, ni importantes (temas a eliminar)
“Los temas importantes contribuyen a nuestra misión, valores y metas a largo plazo.” Brett McKay
Es fácil separar estas cuatro diferencias si debemos hacerlo sólo una vez, o si lo hacemos de a una por vez en forma secuencial, pero hacerlo continua y simultáneamente puede influir en la perspectiva y distorsionar la visión estratégica que se busca establecer en el directorio.
En las pymes u organizaciones en proceso de profesionalización del directorio, detrás de la productividad, la administración del tiempo y la optimización emergen excusas que apuntan a evadir dos preguntas aparentemente simples que todo el equipo directivo debe hacerse: “¿El directorio necesita estar analizando este tema? ¿Es un tema para tratar en directorio?” es más fácil mantenerse ocupado o trabajar un poco más que eliminar un tema con el que se está más cómodo, aunque esa no sea la mejor manera de usar el tiempo del directorio y los directores.
En una entrevista, el director jubilado de la Orquesta Filarmónica de Boston, Benjamin Zander, dijo: «A los 40 años, ¡de repente me di cuenta de que el director era la única persona en el escenario que no hacía ruido! Me di cuenta de que mi papel era sacar la verdadera grandeza del talento delante de mí«.
Esa es una maravillosa descripción de lo que el presidente de un directorio debería estar haciendo: trabajando con el talento del directorio, tanto de directores no ejecutivos como de la administración, para lograr el máximo potencial del grupo. Pero el presidente del directorio trabaja con una desventaja significativa frente a un director de orquesta: no hay partitura para seguir. Eso simplemente significa que el reto de sacar el mejor partido de cualquier estructura de gobierno corporativo es una tarea muy dura pero también muy gratificante.
3 preguntas para optimizar la aplicación de la matriz de Eisenhower en el orden del día de la reunión de directorio:
¿El temario del día contribuye a crear valor a la organización?
¿Estamos trabajando para hacer sostenible o sustentable la organización?
¿Cuáles son los valores y la misión que impulsa la actividad del directorio?