Información asimétrica: señales de advertencia

Hay múltiples factores que pueden servir como impedimentos en el canal de comunicación entre el directorio y la alta dirección.

 

Aunque algunos corresponden al ámbito de la gestión, es esencial que los directores estén al tanto de las señales de advertencia de que la brecha entre ambos ha crecido demasiado. En el Informe de 2009 de la Comisión NCAA observa que: “La administración y el directorio pueden observar pequeñas banderas amarillas, pero no se dan cuenta de que muchas pequeñas banderas amarillas pueden sumar a una gran bandera roja”. Estos factores pueden incluir:

 

Incremento de tiempo comprometido al directorio:

Un aspecto esencial de la función de supervisión es que los directores sirven a tiempo parcial. En la última década, sin embargo, las áreas que requieren atención del Directorio se han expandido significativamente, como la regulación, globalización y tecnología. El tiempo medio de compromiso del director ha respondido en consecuencia: 236 horas por directorio, un máximo histórico.

El aumento de las expectativas de los directores ha llevado a muchos asistentes a predecir que “en los próximos cinco años, las reuniones de directorio crecerán hasta cubrir tres días”. Una mayor causa de preocupación es el hecho que el mayor aumento percibido de la actividad está relacionado con la revisión de los informes y otros materiales, sin abordar los temas de la planificación estratégica y los riesgos vigilancia. “Los directores deberían estar pensando en estrategias todo el tiempo”.

 

¿Cuántas horas al año pasan los directores en asuntos relacionados al directorio?

  • Asistencia a reuniones de directorio y de comités
  • Viajar a/desde los eventos del directorio 
  • Revisión de informes y otros materiales 
  • Formación de los directores
  • Representación de la compañía y/o en eventos públicos
  • Empresa en eventos públicos 
  • Otros

¿La cifra ha aumentado o disminuido?

 

Sobrecarga de información:

En algunas empresas, la implementación de portales eliminó las restricciones físicas para presentar la documentación del Directorio. Pero, sin un acuerdo para limitar la capacidad de cargar archivos en el website del Directorio se puede incluir más información que antes, esencialmente no relevante que puede terminar abrumando a los miembros del directorio.

 

“La administración necesita tomar el tiempo que requiere procesar la información que entregará al Directorio.”

 

Percepción de la alta dirección sobre el rol del directorio:

Existe una tensión natural y saludable entre el Directorio y la C-suite, ya que como directores actúan en una capacidad fiduciaria en nombre de los accionistas. Si esta tensión se convierte en demasiado grande, la C-suite puede ver al Directorio como un grupo al que necesita “controlar y filtrar excesivamente la información” que le presenta, para asegurar una aprobación rápida.

 

“El desafío es dar la información correcta en el momento oportuno, manteniendo al directorio atento, benévolo y dócil”.

 

Confianza y control:

El tono y la cultura organizacional afectan en cómo la información entregada es percibida. Los directores deben tener una mentalidad de confianza, y a la vez, verificar; y la cultura debe apoyar el desacuerdo cuando sea necesario. A menudo, sin embargo, la verificación de datos sólo ocurre cuando se perciben señales de advertencia.

 

“Los directores deben estar dispuestos a hacer preguntas y balancear el barco cuando sea necesario”.

 

Ningún director quiere sorpresas. Si la cultura existente no apoya informes de la gerencia sobre riesgos o asuntos negativos o poco positivos para el Directorio, estos problemas pueden no ser reportados por temor a retribución o pérdida de trabajo. Esto permite que estas situaciones se intensifiquen y/o empeoren.

 

“La gerencia necesita sentir la confianza suficiente para informar al Directorio: “Tenemos un problema aquí, y así es como lo estamos trabajando”.

 

Falta de experiencia necesaria en el Directorio:

Los asistentes a la C-suite señalan el valor de que los directores tengan conocimiento de la industria específica: “Sin el conocimiento de la industria en el directorio, la brecha de información se ensancha. Los directores que no están familiarizados con la industria deberían levantar una bandera de advertencia, porque la información proporcionada por la gerencia puede caer en oídos sordos”.

 

Relación entre el CEO y el presidente o el líder del Directorio:

Deberían existir líneas abiertas de comunicación entre el CEO y la presidencia para promover una discusión franca sobre temas, riesgos y estrategias. Si el CEO no confía, no permite que el directorio tenga acceso a empleados de nivel C o más bajo, pese a que se están manejando demasiado de cerca lo que se presenta al directorio. Al crear un desequilibrio de la información, también se establece un desequilibrio de poder.

 

“Se necesita un directorio y un presidente muy fuertes para determinar no sólo la agenda, sino también el contenido”.

 

Fuente: El Gobierno Corporativo en Iberoamérica

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